Motywacja pracowników do pracy
W 2000 roku pojawiło się na ekranach kin wiele wspaniałych filmów. Nie wszystkie z nich w odniesieniu do tematu poruszanego na kartach tego poradnika zasługują na podkreślenie, jednakże przynajmniej jeden z nich może zostać w tym miejscu przywołany.
Przed oczyma widzów, którzy postanowili zobaczyć go na dużym ekranie, pojawiła się kolejny raz Julia Roberts. Tym razem wcieliła się w rolę doświadczonej przez życie, dwukrotnie rozwiedzionej matki trojga dzieci — Erin Brockovich. Postać przez nią grana nie ma pieniędzy, wykształcenia ani żadnych perspektyw. Zamiast tego została obdarzona niezwykle wybuchowym charakterem i odziedziczyła (być może po rodzicach) kompletnie ekstrawagancki styl życia, ubioru i komunikacji z innymi.
Mimo to w jednej z ostatnich scen tego filmu otrzymuje od swojego szefa czek na zawrotną sumę dwóch milionów dolarów. Czy ten chciał ją w ten sposób zmotywować? Gdzieś w podświadomości niejednego z widzów powstać mogła szalona myśl: gdybym to ja otrzymał taką górę pieniędzy, na pewno zmotywowało by mnie to do lepszej pracy…
Porada 1
Na samym początku należy określić drobiazgi motywujące podwładnych do lepszej pracy. Każdy z nich jest inny i wymaga odrębnego, specjalnego traktowania. Dlatego też warto pochylić się nad poszczególnymi osobami i niejako „rozszyfrować” najlepiej działające na każdego drobiazgi. Mniej sprawdzają się „grupowe” programy motywacyjne, a bardziej indywidualnie dopasowane do każdego pracownika z osobna podejście.
Zasiejmy jednak ziarno niepewności: czy na pewno? Puśćmy wodze fantazji: być może wiele z otrzymujących tego typu dar osób zyskałaby szansę na odejście z pracy, umożliwiając każdej z nich prowadzenie spokojnego, rentierskiego życia na jednej z wysp, gdzieś wśród bezkresu błękitnych fal Morza Śródziemnego?
Erin nie liczyła na tak znaczne docenienie jej poświęcenia. Choć przyjmując warunki oferowane przez kancelarię adwokacką, nie mogła pochwalić się niczym znaczącym, pracowała z zupełnie innego powodu. Nie licząc traktowania pracy jako źródła umożliwiającego zaspokojenie podstawowych potrzeb swoich dzieci i własnych, satysfakcję znajdowała w swobodzie i zaufaniu, jakim obdarzył ją jej szef. Nie bez znaczenia były także relacje z mieszkańcami Hinkley, dla których przygotowywała sprawę pozwu zbiorowego przeciwko potężnemu koncernowi chemicznemu.
To było jej podstawowe źródło napędu. Dość już o Erin, zejdźmy na ziemię i zapytajmy czytających to opracowanie menadżerów: a otaczający was pracownicy z czego pozyskują energię do pracy?
Z opiewających na dwa miliony dolarów czeków? Można w to wątpić…
Porada 2
Podczas próby definiowana tego, co skłania podwładnych do podejmowania pracy, nie można tracić z oczu czynników pozamaterialnych. To dzięki nim ludzie stają się częścią większych grup społecznych. Kto nie chce być potrzebny innym? Bez zajęcia, pracy i współdziałania z innymi ludzie czują się odrzuceni i „puści”.
Towarzysząca temu bezradność powoli opanowuje ich umysły, stopniowo przepędzając z nich to, co pozytywne. Tego nie potrafimy znieść. Pracownicy poprzez pracę chcą zyskiwać na pewności siebie, odwadze i samodzielności. To dzięki pracy jesteśmy w stanie docenić odpoczynek i zdefiniować własny, codzienny rytm życia. Tylko (lekko) skrzywionego pracoholika nie cieszy wizja nadchodzącego weekendu lub coraz bliższych świąt, kiedy to wreszcie złapie odrobinę oddechu na to, by oddać się uciechom ciała i ducha.
Choć nie można wykluczyć tego, że kwota ta podziałałaby mobilizująco na każdego, raczej nie będziemy w stanie tego potwierdzić. Premie tego typu spotyka się naprawdę rzadko i jeśli występują, dotyczą bardzo wąskiego grona osób.
Wróćmy do pracowników. Z pewnością na nich działa wizja zarabiania pieniędzy, ale czy można powiedzieć, że jest to dla nich podstawowe źródło napędu? Nie zawsze. Czasami ludzie szukają pasji, samorealizacji, zadowolenia, obcowania z innymi, możliwości wykazania się i łakną sukcesu. Tych elementów jest wiele i przedstawieniu zostaną poświęcone kolejne rozdziały.
Tutaj dla odmiany skoncentrujmy się raczej na sprawach związanych z samą motywacją. Ta bowiem, wespół z odpowiednimi zachowaniami ze strony przełożonych, może stać się jednym z elementów wpływających na reprezentowany przez podwładnych styl pracy. Aby to udowodnić, zadajmy sobie pytanie: w jakim celu pracujemy?
Sens pracy
Gdyby stanąć na chodniku, w bardzo ruchliwym miejscu jakiegoś dużego miasta, i poprosić przechodzących obok ludzi o odpowiedź na pytanie: „dlaczego pracujemy?”, co mogli byśmy usłyszeć?
Nie trzeba doszukiwać się w sobie jakichś nadprzyrodzonych zdolności, by zrozumieć, że najczęściej
padająca odpowiedź byłaby związana z finansami. Może i jest to płytkie, ale ludzie pracują głównie dla pieniędzy.
Choć spora cześć populacji homo sapiens nie przyzna się do tego otwarcie, chęć posiadania pieniędzy jest tym czymś, co popycha gatunek ludzki do działania i w wielu przypadkach do podpisania umowy o pracę. Oczywiście ludzie ubierać to mogą w piękne słowa i szybko dopowiedzą, że pracują po to, by:
1.zapewnić przeżycie sobie samemu i bliskim,
2. zagwarantować należyty byt rodzinie,
3. umożliwić rozwój dzieciom,
4. zapewnić najbliższym poczucie bezpieczeństwa,
5. realizować własne plany i marzenia.
Skoro tak jest, to czy możemy przyjąć, że podstawowym czynnikiem motywacyjnym dla większości ludzi jest pieniądz? Zapewne, ale płytkość tego stwierdzenia nie powinna zaciemniać całego obrazu. Choć podstawą jest chęć zarabiania pieniędzy, ludzie poszukują w pracy czegoś jeszcze.
Zastanówmy się przez moment: gdybyśmy mieli tylko w materii zatrudniania szerokie pole manewru i mając do wyboru prace z takim samym wynagrodzeniem, a jednak sprowadzające się do wykonywania zupełnie odmiennych działań, którą byśmy wybrali? Czy mając alergię na prowadzenie sprzedaży, zdecydowalibyśmy się na bycie przedstawicielem handlowym czy raczej zdecydowalibyśmy się na coś innego?
Zapamiętaj
Pracy największy sens nadają pieniądze. I nie ma się czemu dziwić, wszak z czegoś w końcu trzeba żyć. Jednak dopiero gdy ten element zostanie uzupełniony o inne, równie istotne czynniki, zbudowany w umyśle menadżera obraz stanie się kompletny. Przyjrzyjmy się młodym ludziom, którzy stają na progu wejścia w zupełnie samodzielne życie — studentom.
Ta grupa ma pozytywne nastawienie do pracy. Niechęć do sprowadzania jej jedynie do funkcji zapewniania środków do życia staje się wyraźna aż u 80% z nich. Praca w ocenie studentów winna przynosić zadowolenie i być dopełnieniem życia. 72% pragnie, by kariera łączyła się z pasją, a dla 58% czerpanie zadowolenia z wykonywanych rzeczy jest ważniejsze od zarabiania pieniędzy, władzy czy wpływów.
Co prawda, można od razu stwierdzić, że punkt widzenia zmienia się z wiekiem, a naiwność młodych lat tylko może to potwierdzić. Ale nie w tym rzecz, byśmy tutaj na ten temat dyskutowali. Skoro tak znacząca liczba osób uważa, że prawdziwy sukces można osiągnąć jedynie robiąc to, co się kocha, dlaczego tego nie wykorzystać? Pieniądze są bardzo ważne, ale czy zawsze są najważniejsze?
Coś w tym jest. Gdy bowiem przyjrzymy się szerszemu kontekstowi pracy i jej posiadania, zauważymy zupełnie inne motywy, jakie mogą prowadzić do jej podjęcia. Jakie? Wielu pracowników przychodzi do niej dlatego, że może:
1. utrzymywać bliskie relacje z kolegami i koleżankami,
2. poznawać bardziej lub mniej ciekawe osoby.
Czy na tym można zakończyć listę innych, popychających ludzi do podejmowania pracy motywów? Nie. Formułowana przez nas lista jest znacznie dłuższa i tylko za najważniejsze może uchodzić:
1. chęć zdobycia wiedzy i ciągłego rozwoju,
2. zamiar nabrania doświadczenia,
3. wcielenie teorii w życie,
4. potrzeba niezależności i usamodzielnienia się,
5. zamiar rozpoczęcia drogi zawodowej i późniejszego awansu,
6. chęć kontaktu z ludźmi,
7. potrzeba zdobycia szacunku,
8. dbanie o własną emeryturę,
9. chęć „wyrwania” się z domu,
10. unikanie pustki,
11. wizja zakładania własnego biznesu w przyszłości,
12. potrzeba sprostania stawianym wyzwaniom.
Porada nr 3
Nie tylko w tematach związanych z motywowaniem, ale i w każdym innym przypadku warto zastanawiać się nad tym, co jest możliwe do zrobienia, niż zadręczać się tym, czego osiągnąć się nie da. Najprawdopodobniej wzrost wynagrodzeń o 100% nie jest w większości organizacji możliwy, a i nawet gdyby był, jaką pewność mielibyśmy, że właśnie ten element przyczyni się to do pobudzenia zadowolenia i satysfakcji z pracy u pracowników? Jeśli pogodzimy się z tym stwierdzeniem, od razu jasne się stanie, że należy szukać innych, prowadzących do tego samego celu metod.
I to rozbudowane zestawienie zapewne nie wyczerpuje całego tematu. Natomiast nie traćmy już czasu na określanie innych, wpływających na decyzje ludzi elementów. Ważniejsze jest to, że w tak przedstawionym, znacznie szerszym ujęciu, ludzie doszukują się w pracy czegoś znacznie mniej trywialnego niż comiesięczna pensja.
W tym miejscu można sobie pozwolić na dygresję, oddającą nie do końca uświadomioną przez wszystkich myśl: drogi menadżerze, o ile nie można tracić z oczu wielkości zarobków podlegających ci pracowników, o tyle warto sobie uświadomić, że w życiu znacznie częściej, niżby to mogło się wydawać, ma zastosowanie tekst umieszczony w tytule jednego z filmów Juliusza Machulskiego. W tej mierze świetnie sprawdza się bowiem stwierdzenie: „pieniądze to nie wszystko”.
Co prawda świat się wokół nich kręci, ale upraszczanie wszystkiego i poleganie tylko na finansach sprowadza funkcję menadżera do ciągłego tłumaczenia się z tego, czego zrobić nie może z powodu znacznych różnic pomiędzy oczekiwaniami a realiami. Ważniejsze zdaje się to, czego ten może dokonać, pomimo mocno okrojonego budżetu.
W takim wypadku możemy na moment odejść od tematu zarobków. Niektórzy pracują po to, by rozwijać swoją karierę zawodową oraz umiejętności, zdolności i talent. Kluczowe wydaje się zatem skuteczne docieranie do tego, co w ich ocenie zapewni im realizację własnych celów i na tym polu.
W tak oto przewrotny sposób doszliśmy do zakresu związanego z zaspokajaniem potrzeb. W tym celu posłużyć się należy znaną teorią potrzeb Abrahama H. Maslowa, i w gruncie rzeczy o niej dyskutować będziemy w kolejnej części tego opracowania.
Autor: Grzegorz Szczerba
Źródło: Fragment publikacji 4 Menadżer doskonały. Motywacja
Komentarze