Zarządzenie zespołem cd.

Jak być dobrym menadżerem?

Opierająca się na autokratyzmie, demokracji i liberalizmie typologia stylów zarządzania nie jest jedyna. W literaturze tematycznej można znaleźć ich co najmniej kilka. Nie będziemy przez nie wszystkie przechodzić, przyjrzyjmy się tylko jednej, tym razem sprowadzającej całą sztukę do pięciu wariantów zachowań.


Wśród nich należy wymienić:

1. styl nieingerujacy,
2. styl integratywny,
3. styl mieszany,
4. styl dyrektywny,
5. styl zintegrowany.

By dokładnie zrozumieć zakres, w jakim, zgodnie z wolą autorów tego ujęcia, poruszać się będziemy, warto podejść do przytoczonej klasyfikacji w sposób unikalny i przyjrzeć się jej z perspektywy dwóch, znacząco odmiennych podejść.

Mianowicie patrzeć będziemy przez pryzmat:

1. zainteresowania zasobami ludzkimi,
2. zainteresowania procesami.

Każdy z wcześniej wymienionych stylów z powodzeniem może zostać wpasowany w siatkę lepiej definiującą jego zaangażowanie względem tych dwóch parametrów. I tak styl nieingerujący znalazł swoje miejsce przy samym przecięciu osi orientacji, gdyż symbolizuje niewielkie zainteresowanie zarówno procesami, jak i ludźmi.

Jest on tym samym zbliżony mocno do modelu liberalnego, gdyż menadżer prezentujący na co dzień elementy dla niego charakterystyczne, minimalizuje własne nakłady na drodze prowadzącej do zrealizowania postawionych przed nim celów. Nawet gdyby chciał coś w tym zmienić, nie posiada odpowiednich umiejętności, by przeciwstawić się pojawiającym się co rusz problemom.

Charakteryzują go dwie, dość mocno rysujące się postawy:

1. frustracja w zakresie nieradzenia sobie z procesami,
2. izolacja w kwestii braku umiejętności pracy z ludźmi.

Zapamiętaj

Podejście nieingerujące charakteryzuje się niską orientacją na procesy i ludzi. Całkowicie mu przeciwstawne jest ujęcie zintegrowane. W nim zainteresowanie zarówno procesami, jak i ludźmi, jest duże. Pomiędzy nimi leży podejście mieszane, którego cechą charakterystyczną jest poszukiwanie kompromisu pomiędzy równym dzieleniem uwagi zarówno pomiędzy procesy, jak i ludzi.

Ta jednak nie przybiera formy zbliżonej do poziomu charakterystycznego dla ujęcia zintegrowanego. Bardziej skrajne, przesuwające swoje zainteresowanie a to w stronę ludzi, a to w kierunku procesów, ujęcia integratywne i dyrektywne.

I tutaj pojawia się pewien problem. Ego menadżera nieingerującego bowiem nie dopuszcza możliwości powstawania tego typu problemów i całą winę za nieodpowiednie wyniki przerzuca na otaczających go ludzi. W jego ocenie współpracuje tylko z nieodpowiednimi osobami, których poziom kwalifikacji nie gwarantuje zarówno sukcesów, jak i jakichkolwiek pozytywnych efektów.

To z kolei bardziej skłania go do modelu autorytarnego. Ale w odróżnieniu od menadżera zarządzającego według tego modelu niechętnie podejmuje się oceny prowadzonych przez ludzi działań. Te stają się jego udziałem dopiero wtedy, gdy zostaje zmuszony do tego przez okoliczności — sam z siebie rzadko się skłania do prowadzenia ocen, a jeszcze rzadziej, do pójścia krok dalej i przekazania informacji zwrotnej. Obraz uzupełniają wszechobecne konflikty, których przyczyn upatruje zawsze poza sobą.

Co to znaczy, że jakieś zadanie zostało dobrze wyznaczone?

Odpowiedź przynosi dostrzegany na sam koniec procesu realizacji efekt. Czy jednak można na coś
zwrócić uwagę już na samym początku, by nie doznać rozczarowania? Tak. Jest kilka elementów, które powinny „wejść w krew” każdemu menadżerowi i przywódcy:

• realizacji powinny być komunikowane w sposób niepozostawiający żadnych
wątpliwości w zakresie tego, kto i za co odpowiada, gdzie kończy się powierzony zakres kompetencji oraz czego dotyczy samo zadanie.

• Forma, którą ta informacja przybierze, winna być na tyle jednoznaczna, by nie budzić w nikim wątpliwości (nawet po upływie pewnego czasu) co do ustalonego zakresu prac.

Nieco lepszy obraz zyskujemy po przeprowadzeniu analizy metod pracy menadżera opierającego się na stylu integratywnym. Czasem nazywany jest towarzyskim, głównie z powodu przesunięcia zainteresowań i znacznie większej koncentracji na ludziach, niż miało to miejsce w przypadku menadżera nieingerującego.

Oczywiście tego typu zachowanie dzieje się kosztem procesów, z którymi, podobnie jak we wcześniejszym przypadku, menadżer tego typu wyraźnie sobie nie radzi. Kogo przypominać może zatem ktoś taki? Kierownika działu personalnego, który został przesunięty w obszary produkcyjne. W ten sposób zostaje nagle „uszczęśliwiony” zupełnie dla niego niepojętymi, często niezrozumiałymi procesami, w których nie tylko musi się odnaleźć, ale także powinien nimi zarządzać…

Zatem idąc tym tropem, integratywny menadżer przykładać będzie znacznie większą uwagę do potrzeb ludzkich, ograniczając do niezbędnego minimum zainteresowanie szczegółami technicznymi. Bez wątpienia jego podejście mocno ograniczy ilości jawiących się w zespołach pracowniczych sytuacji konfliktowych. Jego zmysł obserwacji jednak daleko nie będzie się różnił od ujęcia nieingerującego.

Pracownicy ciągle są postrzegani jako niezbyt chętni i raczej nieudolnie podejmujący się realizacji zadań. Podstaw wpływających na tego typu obraz upatrywać można w niezrozumieniu samych procesów. Menadżer tego typu, by sprostać stawianym mu wyzwaniom, otacza ludzi „opieką”, wspiera ich i dba o dobrą atmosferę. W kwestiach związanych z planowaniem odsuwa pracowników od podejmowania decyzji, samemu także unikając „kalania” się tego typu aktywnością.

Swoją niechęć do przeprowadzania ocen artykułuje w sposób następujący: „to prowadzi do kłopotliwych sytuacji, a tych przecież lepiej unikać…”. Dlatego swoją pracą bardziej przypomina zewnętrznego konsultanta lub doradcę niż prawdziwego przywódcę, który powinien być przecież świetnie zintegrowany ze swoim zespołem.

Lista elementów świadczących o dobrym wyznaczaniu zadań może zostać z powodzeniem rozszerzona. Można przytoczyć dalej co najmniej trzy porady w tym zakresie.

I tak:

•Dobrym  pomysłem wydaje się spisanie ustalonego zakresu prac, a informacja na ten temat winna trafić do zainteresowanych nią osób.

• Mając na uwadze szumy komunikacyjne, warto jest poprosić o informację zwrotną w kwestii zrozumienia intencji zleceniodawcy i, co trzeba podkreślić z przekąsem, samo pytanie: „Czy wszystko zostało zrozumiane?” może okazać się niewystarczające.

• By rozwiać wszelakie wątpliwości w kwestii osiągnięcia lub nie założonego celu, koniecznie jest
od razu zdefiniowanie metod pomiaru i weryfikacji tego, czy udało się zrealizować początkowy zamiar.

Sytuacja ulegnie zmianie, gdy menadżer zacznie okazywać na zewnątrz cechy przypisywane do stylu mieszanego. Co prawda jego zainteresowanie zarówno procesami, jak i ludźmi może zostać określone jako przeciętne, ale i tak znacząco poprawi się efektywność prowadzonego przez niego zespołu. Będzie to wynikiem nieustannego kompromisu, jaki cały czas staje się jego udziałem.

Ten model jest świetną odskocznią dla zdobycia umiejętności przywódczych. W odróżnieniu od wcześniej omówionych metod zarządzania, bardziej przejawia zainteresowanie ocenami i metodami kontroli wykonania powierzonych pracownikom zadań. Ludzie wpasowujący się w styl mieszany, nie mają problemów z posuwaniem się do manipulacji i wydawaniem jasnych poleceń. Przez to skłaniają się nieco ku podejściu autorytarnemu.

Zapamiętaj

Nadmierna koncentracja na procesach, odbywająca się kosztem porzucenia orientacji na ludzi, prowadzi wprost do autokratycznego modelu zarządzania.

Przemawia jeszcze za tym niedocenianie drzemiącego w pracownikach potencjału. Jednak w odróżnieniu od klasycznego ujęcia tego typu, menadżer pozostający w zgodzie ze stylem mieszanym, przywiązuje wagę do kontaktów z ludźmi. Charakterystyczny dla niego niedoskonały poziom kompetencji w skrajnych przypadkach przejawia się skrępowaniem i zdziwieniem.

Szczególnie staje się to widoczne w momencie zaniedbywania przez pracowników własnych
obowiązków.

Teraz nieco odmiany. Kolejny styl pracy niektórych menadżerów, w odróżnieniu od wcześniej opisywanych, przesuwa koncentrację z ludzi na procesy. Mowa tutaj o modelu dyrektywnym. W porównaniu z wcześniejszymi, ten najbardziej zbliżony jest do stylu autokratycznego. Jawiący się w opinii prezentującego go menadżera obraz ludzi praktycznie w pełni się z nim pokrywa.

Podejście do pracowników bowiem opiera się na założeniu ich nieodpowiedzialności, czy też wręcz nieudolności. Osoba to okazująca odbiera otaczających ją ludzi jako niechętnych do wkładania wysiłku w pracę i skutecznie unikających odpowiedzialności za własne poczynania.

Takie, a nie inne postrzeganie pracowników skutkuje zepsuciem wszelkich relacji z nimi. Menadżer, odbierający swoją własną osobę jako jedyną świecącą jasnym światłem kompetencji na firmamencie własnej organizacji, sprawia wrażenie otoczonego przez osoby tylko unikające pracy, a przez to zmusza się do eksponowania pewnych określonych i powszechnie uznawanych za specyficzne, zachowań.

Wśród nich można wymienić:

1. przymuszanie do wykonania pracy,
2. narzucanie własnej woli,
3. brak angażowania otaczających go ludzi w procesy planowania i ustalania celów.

Samodzielnie narzuca on tempo pracy, oczekując tego, że pracownicy będą za nim podążali i uczynią to z uśmiechem na twarzy. Dla niego najważniejsze jest samo planowanie, realizacja
i ocena stopnia wykonania. W tej ostatniej nie szczędzi krytyki i ostrych komentarzy. Ludzie są traktowani przedmiotowo, gdyż stają się jedynie narzędziem prowadzącym do osiągnięcia samodzielnie postawionych celów. Gdy w jego ocenie nie okazują przydatności, stają się zbędnym balastem i prawie się nie liczą.

Co prawda, warto podkreślić, że menadżer tego typu jest dobrym planistą i wykazuje się sporą efektywnością. Jest to jednak działanie niezwykle krótkowzroczne, a mówiąc językiem ekonomistów, powiązane z jego stylem pracy koszty znacznie przewyższają osiągane zyski.

Na tym podejściu nie kończy się nasza lista. Aby ta stała się kompletna, musi zostać opisany jeszcze jeden model. Zatem przywołajmy podejście zintegrowane. Z punktu widzenia twórców tejże typologii stylów zarządzania, można nazwać je docelowym, gdyż osoba pozostająca w zgodzie z jego założeniami w równym stopniu dzieli swoją uwagę na procesy i ludzi. Najważniejsze w nim jest to, że wszystko robi w sposób znacznie bardziej profesjonalny niż ma to miejsce w przypadku menadżerów wykazujących predyspozycje odpowiadające modelowi mieszanemu.

Cóż zatem odróżnia ten, niemalże doskonały, styl pracy od pozostałych?

Zacznijmy od samej oceny pracy ludzi.

Menadżer tego typu jest niemalże pewien, że otacza się pracownikami chętnie podejmującymi się wszelakich działań i w pełni zaangażowanych w toczące się wokół nich procesy. Jest to oczywiście tylko jego założenie, ale okazuje się ono wystarczające do tego, by w sposób należyty ukierunkować jego uwagę na codzienne obowiązki pracowników — ten w pełni angażuje się w takowe, nie szczędząc przy tym własnej energii.

Dla niego równie istotne co same wyniki jest osiągnięcie przez ludzi satysfakcji z wykonywanych na co dzień zadań. Widoczne staje się to już na samym początku, a więc w fazie planowania. Otaczający menadżera pracownicy już na tym etapie stają się partnerami w procesie zarządzania i wciągnięci zostają w wir prowadzonej przez niego maszyny.

Zapamiętaj

Każdego menadżera można wpasować w jakiś, bardziej lub mniej dla niego odpowiedni, styl pracy.
I tak czasami możemy dostrzec którąś z trzech postaw — możemy mieć do czynienia z podejściem autokratycznym, demokratycznym lub liberalnym. Jeśli popatrzymy na stosowane przez menadżerów metody zarządzania przez pryzmat orientacji procesowej lub czysto ludzkiej, jawi się nieco inna klasyfikacja.

Zgodnie z jej założeniami dostrzec można podejście:

• nieingerujące,
• integratywne,
• mieszane,
• dyrektywne,
• zintegrowane.

Które z nich najbardziej odpowiadają modelowi przywódczemu? Demokratyczne i zintegrowane. Ludziom preferującym odmienne podejścia znacznie ciężej będzie zasłużyć na miano lidera.

Prezentując to na własnym przykładzie, stara się ich zachęcić do maksymalnego wysiłku, a poprzez swoją pozycję, niewiele różniącą się od pozycji zwykłego członka zespołu, osiąga znacznie więcej niż niejeden, porównujący się z nim menadżer. Nie ocenia samodzielnie i nie przeprowadza regularnych kontroli. Te powierzane są zespołowi, który sam dokonuje weryfikacji stopnia realizacji powierzonych mu zadań.

Zyskuje na tym niezmiernie. W szczególności w zakresie autonomii. W niektórych przypadkach tego typu styl pracy wcale nie przynosi pozytywnych rezultatów. Podejście zintegrowane bowiem jest w stanie zniweczyć wszystko, nad czym się pracuje, gdy tylko w zasięgu menadżera go prezentującego pojawi się zespół na to nieprzygotowany. Ludzie, przyzwyczajeni do autorytarnych metod pracy, po prostu „utoną” w nim, a oczekiwania dotyczące ich samodzielności okażą się fikcją.

Będą musieli bowiem do tego stylu „dojrzeć” i odchodzenie od ich przyzwyczajeń, czynione powinno być stopniowo. Nie zmienia to jednak faktu, że podejście tego typu, jest najbardziej zbliżone do przywództwa z całej grupy pięciu w tym miejscu przywołanych stylów pracy.

Autor: Grzegorz Szczerba
Fragment publikacji 3 Menadżer doskonały. Przywództwo